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第一节 主体素质第一

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    谁都知道1加1等于2,可是用在人与人的组合调配上就不一定了,如果编组恰当,1加1可能会等于3、等于4,甚至等于5,万一调配不当,1加1可能会等于零,更可能是个负数。所以,经营用人,不仅要考虑每个人的知识和能力,更要注意人与人的编组和调配。

    人和人的搭配是这样,人和物、物和物的搭配也是这样。所以结构产生生产力。

    能独立自主,才能独挡一面。一位企业家最重要的工作就是要培养员工的主体性,启发员工自主的能力,使每个人都能独立作业,而不是变成惟命是从的傀儡。

    松下幸之助指出,企业员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心,在企业经营中,为了调动人们的积极性,也可以适当地运用激将术。因为人们普遍具有在屈辱面前不低头、不认输、不服气的强烈自尊心,利用这种心理,会更有效地唤起人们的聪明才智。

    松下电器公司的勤俭的经营作风也是尽人皆知的。公司办公室坐落某郊外街道,室内拥挤不堪,过道上不铺地毯,公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装钉成的。员工因公用小车大多是租“的士”,这可节省专职司机和停车场;公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算,大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。

    在国际市场的电器竞争中,松下赢就赢在其对人才的培育上。这与中国的司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要,莫先于用人”的道理如出一辙。纵观古今中外的历史,开创江山,成就事业,治国平天下,没有哪一项是离得开人才的。人才开创事业,事业造就人才,相辅相成,这是通过历史实践反复验证过的定律。

    松下认为,培训的目的不是强迫员工去工作,而是让员工主动地、熟练地去工作。松下并不会对员工进行直接指导或训练,培训其实只是替他们准备良好环境。在职培训就是为消灭员工工作障碍而产生的。障碍包括缺乏朝气、不安、没有自信、消极、没有上进意念等。在上下级关系强烈的日本,一切关系的产生都是以这种观念来维系的。松下指出,这种观念是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。主管人员应该及早发觉,要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的,不如给他们适当的援助、意见和刺激,让他们自己改变行动,反而来得较简单。

    松下幸之助认为,松下公司最大的实力是经营力,即企业家的能力。他指出:“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以松下强调,在出产品前出人才,在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下,松下幸之助提出了育才七个诀窍:强烈感到培育人才的重要性;要有尊重人类的基本精神;明确教诲经营理念和使命感;彻底教育员工企业必须获利;致力于改善劳动条件及员工福利;让员工拥有梦想;以正确的人生观为基础。

    松下幸之助的伟大成果不仅仅是创立了松下公司,更重要的是建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的企业家,个人应该勤勉礼让,安分守己,屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业... -->>
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白领情缘美丽的儿媳妇
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